在并不遙遠(yuǎn)的2000年，諾基亞站在世界之巔�！　�

原題《諾基亞“休克療法”》

它用了10年迅速成長為手機(jī)制造業(yè)的王者，但僅用3年就成為經(jīng)典的大公司快速衰落案例。拯救的答案取決于一個出身微軟的CEO的一場歷史性豪賭。且看他如何出牌。

在并不遙遠(yuǎn)的2000年，諾基亞站在世界之巔。

差不多10年前，它推出了現(xiàn)代意義上的移動電話。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機(jī)制造商；在Interbrand最有價值品牌榜上，它以第11名排在萬寶路后面。到2000年4月，它的市值高達(dá)2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍�？紤]到它在1990年的主要業(yè)務(wù)還是輪胎、有線電纜和廁紙，這個巨變足以使新加入諾基亞董事會的MIT經(jīng)濟(jì)學(xué)家Bengt Holmstrom急切地問諾基亞的傳奇CEO約瑪·奧利拉：“你的成功秘碼是什么？一定有很多過人之處。”

奧利拉當(dāng)時給出的回答是：“諾基亞沒有成功密碼。”赫爾辛基經(jīng)濟(jì)和工商管理學(xué)院的教授們沒這么謙虛，他們試圖在論文中嘲笑美國的大公司：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車在1920年代開創(chuàng)的原則—市場細(xì)分，擁抱最新科技趨勢，為促使顧客重復(fù)購買而進(jìn)行品牌管理。

但真正令人驚訝的事兒發(fā)生了：僅花了3年，美國公司就實(shí)現(xiàn)了一場“完美復(fù)仇”：2007年6月上市的iPhone重新定義了整個手機(jī)業(yè)的規(guī)則；基于Google Android系統(tǒng)的手機(jī)在2008年10月正式推出，僅18個月就成為智能手機(jī)里增長最快的平臺。

現(xiàn)在輪到諾基亞成為商學(xué)院的負(fù)面案例了。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，在今年第一季度，諾基亞全球市場份額由去年同期的30.6%跌至25%，創(chuàng)14年新低。iPhone剛上市時，諾基亞在全球智能手機(jī)份額達(dá)50%，如今降至24%。過去4年里諾基亞市值縮水75%，后起的臺灣智能手機(jī)制造商HTC如今市值都比其多逾百億美元。

這并不是諾基亞第一次身陷困境：1992年蘇聯(lián)解體，它失去了最大市場；2004年，它遭遇了被稱為“滅頂之災(zāi)”的業(yè)績滑坡。但這次挑戰(zhàn)的嚴(yán)重在于，它所交戰(zhàn)的并不是其最熟悉的通信業(yè)老對手。而手機(jī)廠商的競爭再也不是設(shè)備之爭，而是生態(tài)系統(tǒng)的角斗和資源整合能力的考驗(yàn)：開發(fā)人員、應(yīng)用、電子商務(wù)、廣告、搜索、地理位置……誰能率先找到殺手級應(yīng)用，誰能團(tuán)結(jié)足夠多的第三方力量，誰就能在混戰(zhàn)中勝出。

盛衰更迭如此之快，諾基亞不得不壯士斷腕：它先是改變了芬蘭人居高位的多年傳統(tǒng)，在去年9月炒掉時任CEO康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo），聘請來自微軟的加拿大人史蒂芬•艾洛普（Stephen Elop）掌舵。今年2月，還沒把位子坐熱的艾洛普宣布了一個令業(yè)界震驚的計劃：諾基亞將在智能手機(jī)領(lǐng)域放棄延用多年的塞班（Symbian）系統(tǒng)，轉(zhuǎn)用微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)。今年4月，諾基亞又宣布了歷史上最大規(guī)模裁員計劃，總數(shù)達(dá)7000人，其中4000人來自研發(fā)部門。

一艘航空母艦，若不借助外力完成180度轉(zhuǎn)彎，大約10分鐘；而諾基亞這艘行駛了146年的航母，完成此角度轉(zhuǎn)彎僅花了5個月�，F(xiàn)代公司史上，從IBM到摩托羅拉，還從未有一家大公司能像諾基亞這樣如此迅速而決絕地與歷史包袱說再見，其挑戰(zhàn)也自不同以往。

目光都集中艾洛普身上。在宣布與微軟合作之際，他受到的是Google副總裁甘多特拉在Twitter上的嘲諷：“兩只火雞聯(lián)合也變不成鷹。”投資者也沒有報以掌聲—新戰(zhàn)略宣布后，諾基亞股價應(yīng)聲下跌9.8%。

更糟糕的是，艾洛普最快也得等到今年第4季度，才能拿出產(chǎn)品面對沒耐心的投資者、驚恐不安的員工以及鋪天蓋地的輿論質(zhì)疑。這讓競爭對手有充足時間來落井下石。而商學(xué)院最熱門的話題之一已是：“諾基亞錯在哪里？”

“我們必須通過執(zhí)行來證明。”在最近接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，艾洛普說，“在靈魂深處，諾基亞是一家不斷更新的公司。”

此前，艾洛普曾在Twitter上回應(yīng)Google副總裁岡多特拉：“有一天，兩個來自俄亥俄州造自行車的，決定要起飛了。”

他指的是萊特兄弟試飛飛機(jī)的故事。那場冒險改變了世界。在這場業(yè)界矚目的諾基亞轉(zhuǎn)型大冒險中，艾洛普能找對再造密碼嗎？

負(fù)擔(dān)

在解決所有麻煩之前，艾洛普得面對一個有些尷尬的質(zhì)疑：他的背景讓人們不禁懷疑諾基亞投向Windows Phone陣營的動機(jī)—在加盟諾基亞之前，他負(fù)責(zé)微軟的“皇冠上的明珠”、年收入190億美元的office業(yè)務(wù)。

艾洛普否認(rèn)自己是“特洛伊木馬”—沒有“一家上市公司CEO跳槽會是做這樣的事兒。最終決策是整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊花“很長時間”考慮的結(jié)果。

無論如何，諾基亞太需要一個新鮮面孔來推動大變革了。“諾基亞的股票在美國上市，華爾街和主流媒體都在美國，一個美國公司背景的CEO才能解決這種溝通上的鴻溝。”諾基亞的長期觀察者Dan Steinbock告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

艾洛普并非一張白紙型的空降兵。他在微軟時常和諾基亞談判合作。接受諾基亞任命之前，他特意聽取了人們關(guān)于諾基亞文化的建議。作為一家地道的芬蘭公司，諾基亞董事會成員里沒有一名美國人，卻有38%股份被美國人持有；沒有一名中國人，但中國是其最大市場。

艾洛普認(rèn)為，諾基亞首先要改變的就是思維方式：長期稱霸讓諾基亞考慮問題時很容易從自身出發(fā)，看不到挑戰(zhàn)者。

今年早些時候，艾洛普在芬蘭小鎮(zhèn)薩羅（Salo）的諾基亞工廠發(fā)表演講時，問員工多少人有iPhone或Android手機(jī)，舉手者寥寥無幾。這令他不滿，艾洛普自己一直會隨身攜帶競爭對手的手機(jī)，他希望員工也能做到知己知彼。

知易行難。外界常把諾基亞對競爭激烈態(tài)勢的無動于衷解讀為大公司的傲慢心態(tài)使然。但諾基亞內(nèi)部則認(rèn)為這是一種忽略性的自滿感，而非傲慢自大的自滿感。

但這種忽略并非簡單的為成功所累。面對挑戰(zhàn)，本能性否認(rèn)現(xiàn)實(shí)的特性并非諾基亞獨(dú)有。不過，對多年來以易用性招牌征服全球消費(fèi)者的它來說，一下子站在用戶體驗(yàn)的對立面，的確很難接受。

一個著名的例子是早在蘋果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品，但內(nèi)測表明消費(fèi)者并不是很喜歡。這種迎合消費(fèi)者需求而不是去創(chuàng)造需求的心態(tài)使得諾基亞在很長時間內(nèi)都對市場的變化不以為然。它當(dāng)時的智能手機(jī)旗艦N95仍大受市場歡迎，而第一代iPhone不但無法單手使用，甚至沒有彩信。