截至2011年7月23日收盤，中華網(wǎng)的股價為2.09美元，市值7361.4萬美元，每股虧損0.51美元。一天以前，這家公司因未能按時向SEC遞交2010年年度報告（Form 20-F）收到納斯達克書面警告。成都網(wǎng)站建設

12年前的1999年，中華網(wǎng)作為第一只打著中國概念的互聯(lián)網(wǎng)股票登陸納斯達克。2000年2月，趕上了互聯(lián)網(wǎng)史上最大泡沫“尾班車”的中華網(wǎng)，股價一度高達220.31美元，市值更一度超過50億美元。

隨著泡沫破裂，中華網(wǎng)股價便從急速下挫進入到漫長的一落千丈，截至最近一個交易日（8月5日），其股價報收1.42美元，市值5001.6萬美元。

這里，我們簡單回顧這家公司的發(fā)展歷程，看看它從220美元到2美元經(jīng)歷了怎樣一條“過山車之路”？還是否有機會“東山再起”？

圖1：中華網(wǎng)歷史股價圖】

公司架構

圖2：CDC集團架構圖

如今的母公司“中華網(wǎng)”底下，有CDC軟件、CDC全球服務、CDC游戲和China.com四家子公司。而在整個集團內部，又一共有三家上市公司：即1999年最早在納斯達克上市的中華網(wǎng)，后更名為現(xiàn)在的“中華網(wǎng)投資集團”（NASDAQ:CHINA）、簡稱“CDC集團”，2000年在香港上市的中華網(wǎng)（8006.HK）和2009年在納斯達克上市的CDC軟件集團（NASDAQ:CDCS），母公司CDC集團分別擁有79%和85%的股份。

從中華網(wǎng)到CDC集團

上市：精致的資本故事

中華網(wǎng)當初的成立，可謂希望到資本市場上分一杯羹的新華社“無心插柳”的結果。但后來的上市及成功，卻是一個經(jīng)過精心包裝的資本故事。

1994年，新華社在香港注冊成立了其全資子公司中國國際網(wǎng)絡傳訊有限公司（簡稱“CIC”），打算建立一個僅針對國內用戶的“國中網(wǎng)”。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展讓最初計劃流產(chǎn)，而已經(jīng)拿到大筆初始融資的CIC必須給投資者一個交代，于是才有了1996年成立門戶中華網(wǎng)公司（China.com.Co、即日后的上市公司）的故事。

20世紀90年代末期，幾乎每一只科技股都受到市場熱捧。決心加入這場狂歡的CIC用近兩年時間，對中華網(wǎng)進行了一系列業(yè)務拓展和資本運作：注冊Hongkong.com、Taiwan.com兩個域名，控股網(wǎng)絡咨詢公司TheWeb Connection和將紐約的24/7媒體公司簽訂協(xié)議，讓對方為自己提供網(wǎng)絡廣告連鎖代理和廣告軟件業(yè)務。

除了為公司注入更多業(yè)務元素之外，中華網(wǎng)還被注入了實打實的資金：據(jù)招股書的信息， 通過CIC注資、私募和出售股權，中華網(wǎng)在上市之前就擁有高達6千萬美元資金。

事實上，在中華網(wǎng)上市前夕，國內門戶生態(tài)已初步形成。在內容上，中華網(wǎng)與后起的新浪、網(wǎng)易和搜狐已開始拉開距離，而當門戶主要依靠網(wǎng)絡廣告掙錢時，并不單純做門戶的中華網(wǎng)又將更多精力投到了互聯(lián)網(wǎng)解決方案上。

但這個日均訪問量只有20萬、全年營收僅350萬美元（主要來源于網(wǎng)頁設計）的中華網(wǎng)，還是成功獲得了資本市場的認可。一方面是全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫（以及當時還頗為新鮮的“中國概念”）的助推，另一方面，其創(chuàng)始人之一、香港人葉克勇功也不可沒。在雷曼兄弟的幫助下，擅長講資本故事的葉克勇將中華網(wǎng)包裝成一家擁有兩岸三地門戶業(yè)務、集網(wǎng)絡咨詢和網(wǎng)絡廣告服務于一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司，更成功拉到了大名鼎鼎的美國在線等大股東入股。

1999年7月，中華網(wǎng)正式登陸納斯達克，市場反響大超預期，一舉融資9600萬美元。再后來，是中華網(wǎng)次年的“乘勝追擊”：2000年1月，中華網(wǎng)再次發(fā)放新股，募資3億美元;2000年3月，中華網(wǎng)分拆旗下的門戶網(wǎng)站在香港創(chuàng)業(yè)板上市，募資1.7億美元。

接連錯失廣告和無線業(yè)務

就在中華網(wǎng)在納斯達克大獲追捧后的不到1年內，新浪、網(wǎng)易、搜狐等門戶網(wǎng)站也相繼在納斯達克上市。三家網(wǎng)站手里拿著軟銀、高盛等國際投資機構的巨額投資和從IPO中獲得的融資，為爭奪當時僅有的890萬中國網(wǎng)民大把燒錢。以網(wǎng)易為例，2000年光是投在“網(wǎng)聚人的力量”一支廣告上的開支就多達410萬美元，占到運營費用20%。

此時，中華網(wǎng)卻沒有“跟風”，而是將精力投入到非門戶本行、且營收逐年下降的互聯(lián)網(wǎng)解決方案中。也就在這一年，中華網(wǎng)迅速被賣廣告賣得風生水起的三大門戶超過。

這一年另一半故事，是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，所有網(wǎng)站都被迫開始尋找持續(xù)而清晰的盈利模式的。上市當年，新浪、網(wǎng)易、搜狐、中華網(wǎng)均處于虧損狀態(tài)，網(wǎng)易更一度因股價持續(xù)低于1美元被摘牌。